现今的供应链大家都或多或少的会碰到一些问题，例如端到端的信息及各部门的不透明不够通畅，供应链上下节点未真正打通，客户端的需求变化大，端到端的供应链计划不可控等问题。本期直播将围绕端到端供应链计划与优化这一主题展开，从多重维度和层面解析端到端供应链的疑点和难点。

  各位朋友，大家晚上好，很高兴今天受ACE的邀请，与大家做这样的一个分享。

  我们在供应链中经常提到的计划与优化，虽然两个都是“化”，但其实还是不太一样的。因我们知道供应链的对内的价值是对整个公司而言，如下图所示，公司对其自身的盈利水平、成本水平必然都有一个考量的点。对供应链而言，省钱、物流降本、采购降本之类的，大家想到的是采购，但采购也只是我们供应链的一部分。我们最近谈论比较多的，在华东地区的疫情，其中有着各种各样的波动、干扰，那么你供应链的冗余度有多少？能有多少能力敏捷地应对各种信息的反应等，其实，都落在了这张图最下面的这个能力象限，所以供应链的竞争优势是为了公司的商业能力的建设。

  今天，企业所面临的客户，有B端、也有C端，在不同的渠道里，不同的细分市场里，客户为何需要选择你，而不选择你的竞争对手？说明了你的价值定位显然是有吸引客户的地方。不管是传统的销售里面谈及的4P模型，还是说我们从供应链、价值链的角度来去分析质量、成本、服务、体验等这些，最终，我们应该的是在这个公司里面沉淀下来的：人才、企业文化、资产、资源等，再来就是你供应链的管理模式和体现出的竞争力。

  SCOR模型到今天已发展了三十来年，到今天是第12版。虽然它是一个以电子电器制造业为主体业务背景而发展起来的一个管理参考框架模型，但从今天来看，它仍然能很清楚地去帮你想到你的供应链里面应该有什么、该如何管。

  回到我们今晚的话题来看供应链的计划和优化，它在SCOR里面是我们整个供应链管理的顶层，是一个管理流程，中间的采购、生产、交付和逆向是一个执行流程。所以，我们的供应链运作与执行流程是否恰当？做到了有效：效率与效益兼顾？其实，这些不能离开我们的计划管理和其对应的信息系统。SCOR模型的经典之处就在于它把供应链里面经常用到的流程、管理绩效、管理方法和人才要求都有机结合在了一起。

  结合SCOR模型，把它的计划与规划打开来看，我相信我们大家比较熟悉的是S&OP。如图所示，我们把需求与产品管理结合，一部分数据是跟我们的市场、研发相关，另一部分是供应链每日运作里面沉淀下来数据，合并去反哺市场端、研发端，让我们的产品与服务更加有精准性。接下来，就是我们常见的进、销、存。对于做实体制造业的企业来讲，你的进销存节拍到底如何跟你的规划协同，比如供应链网络的规划，这里面不仅是物流的仓运配，还要包括上游的生产资源，它才能形成一个整体性的供应链资源的网络。例如，上海的上汽集团，它是一个整车厂，但是它的供应链网络是不是都在上海周边、还在华东周边、还是在整个中国、全球，相应的下游的分销商、服务商、4S店的网络又是怎样的？所以大家会发现供应链网络里面，它其实是你的一个资源的网络。一部分是实体生产所需要的货品的流通，一部分是你所做的服务所需的资源，物流是一种服务、供应链管理也是一种服务。所以整合在一起，才是我们所要的中长期里面的计划和规划，也就差不多是在两年左右、三年以上的供应链规划。每天工作中，大家接触到的是业务的计划与决策优化的管理，需求管理、供给库存以及日常的计划，也就是我们这里提到的S&OP与S&OE结合的地方，从需求管理、需求计划DP，到我们的库存管理，以及每周都要看的生产计划、采购计划，物流的交付计划等等。而在一线的执行团队，我们还需要关注供应链里面的各种约束条件，像是车辆、产能、设备、人员、原材料、零配件等等，其实都是由一线供应链人员来反馈进整个供应链体系的。所以，在这样的一个运作结构里，我们既要注意中长期规划，也要注意到每周每天的日常运作，那如何从底层到腰部打通，形成这样的计划体系，我个人的建议是把它分成三个不同的优先级。第一个优先级是我们的角度来看货，销售计划、采购计划、采购的执行以及商品的入库。然后再来第二级，来看我们的钱，经营预算、运营计划里面库存的金额和费用管理等，再通过运营体系把相关的、能拆解的、能监控的各类管理指标融入到我们的进销存体系里面。最后，再加上我们的销售定价环节，控制好毛利。不管是快销品还是工业品，还是常见的固定损耗的MRO，当我们是一个全球性的公司、或者说我们在不一样的地区有不同的销售模式、毛利管理，如何避免恶意的末端竞争影响我们整个成本模型和资金流动，这其实在第二级。

  第三级是要把钱和货都打通，再来去把我们的研发也抓进来，也就是整个的一个经营效率的提升。

  刚刚和大家一起分享的逻辑背后，我们的供应链管理指标该怎么样去考量？是需要把S&OP跟SCOR模型结合在一起，SCOR模型里面有流程、指标、人、管理方法，这样我们才知道这些指标的原始数据从哪里来。大家都在说，今天我们是需要的是数字化供应链，不想只有BA，更希望BI，不管是businessanalysis还是business intelligence。你的数据得有，数据是来帮你做去分析的。分析的维度是什么呢？实际上的意思就是这些指标，库存管理、预测、计划等等，这些无一不是我们的管理指标。

  当我们看到这些管理指标的偏移、超限，它在某些特定的程度上就反映除了你的供应链执行和客户期望之间的一个差异。所以我们说S&OP最终它形成的是一个这样的动态的平衡，持续地推动着动态调整。今天的供应链能做到更加精细，是因为我们不光在看货，我们更希望把货在恰当的时间卖给了恰当的客人。举个例子来说，在疫情期间，虽然水果很贵，但是如果今天抢到、今天吃上，大家依旧是觉得贵点就算了，我还是有新鲜的水果；反之，如果今天我卖的一个是很便宜的水果，但是抱歉，今天到不了，明天也到不了，后天也到不了，哪怕你有资源，你也是赚不到钱的。

  S&OP，在我们这张图的中间 — 采销协同。采销协同，协同的是我们的库存、生产、销售与价格等。另一方面，公司所做的产品，也是和采销协同有密切关系的。假设这是我们的王牌产品，我们是要保住价格与利润的；假设这是我们的冲量填充类的产品，我们只需要赚吆喝，而不不追求利润的；还是说这是我们的备品备件，很重要，我们肯定不能断供就好。那么，每一类产品在其库存策略上、销售策略上都是不一样的，与之匹配的物流的仓、运、配等资源都会受其影响而做调整。以此类推，我们会发现，在今天慢慢的变多的运筹优化进入到了供应链，也就是我们日常简称的OR，operation research。运筹优化，它主要使用在的就是统计学、运筹学和计量经济学的结合，来一起看各种可用的数学分析、场景模拟，去让刚刚我们所提到的货物的流转、资金的使用、人力物力资源之间取个动态平衡和持续优化。

  拥有近20年的制造业、零售分销和服务业相关的供应链经验；负责顶层战略规划、供应链计划、供应商管理、寻源采购、生产与质量管理、物流仓储、供应链金融工作，通过精益供应链、流程再造、数字化转型建设等管理提升工作，有机结合B2B、B2C来推进端到端的数据驱动的运营优化及数字化协同创新工作，有着极为丰富的战略咨询、管理改善、数字化治理、运营绩效提升经验。

  最近几年深度参与了合兴包装的产业互联网转型，“金义宝”跨境B2B第一单、中粮集团供应链标杆建设、上汽通用售后供应链优化、可口可乐精益供应链建设、国药赛飞系统迭代、华东医药物流升级规划、华胜集团供应链升级蓝图、复星集团全球供应链中心建设、京东智能供应链优化体系升级等工作。担任中国供应链金融服务联盟专家、天津市智能科技产业专家咨询委员会专家、浙江供应链协会专家。

  以上内容来自ACE供应链创新【大咖讲堂】系列直播【守‘沪’战‘疫’，守护供应链】第四期直播分享内容，完整话题分享内容阅读原文回看。直播回放系会员服务，非会员限3天免费回放。